今天，春蘭已在多元化的道路上越走越寬，繼空調(diào)主業(yè)做大后，春蘭先后進入了摩托車、卡車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)，并在諸多領域取得了不俗業(yè)績。而且，春蘭的多元化擴展與經(jīng)營打破了“不相關多元化”的魔咒，除此之外，春蘭還建立了相關領域的核心競爭力，那么春蘭的多元化成功之道在何處？《北大商業(yè)評論》就此專訪了春蘭（集團）公司董事局主席兼首席執(zhí)行官陶建幸。

    記者：春蘭的前身是江蘇泰州冷氣設備廠，當時春蘭的經(jīng)營就是多元化的，生產(chǎn)農(nóng)機及配件、閥門、冷藏設備、空調(diào)等，但當時春蘭的戰(zhàn)略是從多元化歸一為專業(yè)化，集中發(fā)展空調(diào)，后來春蘭成了中國空調(diào)第一品牌，當時的專業(yè)化、歸核化經(jīng)營出于什么考慮？

    陶建幸： 初創(chuàng)之時的春蘭，是一個工業(yè)總產(chǎn)值不到300萬元的冷氣設備小廠。當時企業(yè)盡管規(guī)模很小，卻跨了農(nóng)機、制冷、電子元件等好幾個產(chǎn)業(yè)領域，產(chǎn)品品種雜、批量小，技術落后。這種產(chǎn)品結構缺乏市場沖擊力，沒有競爭優(yōu)勢。
    1985年，我任廠長后，針對批量小又缺乏競爭力的產(chǎn)品結構現(xiàn)狀，認為“與其窮養(yǎng)一窩，不如富生一子”，于是砍掉30余個、產(chǎn)值占企業(yè)總產(chǎn)值60%的產(chǎn)品，而集中精力研制和生產(chǎn)國內(nèi)尚處空白，市場上同類機型依靠進口的適合家庭使用的3000千卡以下窗機，以及適用于特殊場合的7000千卡以上的柜式空調(diào)。
    為什么要這樣做？第一，中國搞市場經(jīng)濟了，老百姓也要富起來，像許多市場經(jīng)濟國家一樣，空調(diào)也要成為老百姓的生活必需品；第二，春蘭搞空調(diào)有一定基礎，盡管與同行有差距，但只要集中精力搞，這種差距不僅可以縮小，而且可以反超；第三，春蘭當時的管理水平、技術水平、經(jīng)營水平以及經(jīng)濟實力無法支持多元化的開展。
    實踐證明當時的決策是正確的。1987年，我們當年研制的7000千卡新型柜式空調(diào)一經(jīng)投放市場，立即出現(xiàn)供不應求的局面，僅這一項當年即實現(xiàn)利潤117萬元。此后的幾年中，我們每年都有2—3種新產(chǎn)品問世，新品產(chǎn)值率平均達70%。春蘭牌空調(diào)在市場上所占份額逐年上升，到1989年，我們的空調(diào)產(chǎn)量躍居全國空調(diào)廠家之首。直到現(xiàn)在，我們在7000大卡以上的柜式空調(diào)市場上仍然處于絕對的優(yōu)勢地位，銷量仍名列全國同類產(chǎn)品銷量第一位。與此同時，“春蘭”這個品牌也開始在中國人心中扎下了根。

    記者：在春蘭空調(diào)成功后，春蘭卻開始進軍摩托車、卡車生產(chǎn)等領域，春蘭為什么要進行多元化？拓展多元化業(yè)務是春蘭在家電業(yè)總體發(fā)展形勢下的被逼突圍，還是出于其他的主動戰(zhàn)略考慮？

    陶建幸： 應該說，多元化是一個歷史的、世界性的企業(yè)發(fā)展潮流，在當今世界上，實施多元化生產(chǎn)、經(jīng)營，實際已成為各國企業(yè)做大做強，融入世界經(jīng)濟大潮的必由之路。在日本，象松下、日立、東芝等著名公司早就跳出了只生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、電視機等家電產(chǎn)品的“圈圈”，而進入機械乃至軍火生產(chǎn)的領域；在歐美，幾乎所有的跨國公司都建有多種產(chǎn)業(yè)，如大家熟知的波音公司，它現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅是客機行業(yè)的“首席代表”，而且還是先進戰(zhàn)斗機、導彈等軍工品的生產(chǎn)“大戶”。中國企業(yè)從事多元化的時間雖然不太長，但發(fā)展很快，特別是一些優(yōu)勢企業(yè)正順應著世界多元化這個潮流，以自己的方式不斷拓展著自身更大的發(fā)展空間。
    在實施多元化戰(zhàn)略之前，我們就已是世界七大空調(diào)生產(chǎn)基地之一，經(jīng)濟效益在國內(nèi)同行業(yè)中名列前茅。如果此時繼續(xù)擴大空調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，把春蘭建成世界最大的空調(diào)生產(chǎn)基地也是非常有可能的。但是，我們沒有這樣做。這是由于我國家電企業(yè)大多產(chǎn)品結構單一，總體生產(chǎn)規(guī)模偏小，整體實力不強，在國際市場競爭中處于弱勢。從世界范圍看，家電行業(yè)已是一個夕陽行業(yè)，家電企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，都面臨著“增長的痛苦”。如果把單一的產(chǎn)品做得太大，搞壟斷經(jīng)營，既不現(xiàn)實，也不利于行業(yè)發(fā)展，春蘭要走向世界，就必須開拓新的領域，開辟新的經(jīng)濟增長點。
　　基于這樣的認識，自1992年起，我們將生產(chǎn)空調(diào)器獲得的工業(yè)利潤大量轉向新的產(chǎn)業(yè)和新的行業(yè)，先后進軍摩托車、洗衣機、卡車、高能動力鎳氫電池、電子信息、投資貿(mào)易等領域，并取得了成功，形成了多元化經(jīng)營的格局。
    因此說，我們拓展多元化業(yè)務，絕對不是在家電業(yè)總體發(fā)展形勢下的被逼突圍，而是一種主動的調(diào)整，是基于一種長遠戰(zhàn)略的考慮。從目前的市場情況看，春蘭家電、自動車、新能源三大產(chǎn)業(yè)均以互補、互促的態(tài)勢發(fā)展，顯現(xiàn)出遙相呼應的作用。

    記者：摩托車、卡車、新能源等產(chǎn)業(yè)和家電空調(diào)無論在市場還是在技術上，相關性都很低，春蘭為什么要進行這種非相關的多元化？

    陶建幸： 家電產(chǎn)業(yè)是中國開放最早、成長最為迅速的一個產(chǎn)業(yè)，中國家電企業(yè)逐步控制了近80%的國內(nèi)市場。但是，過度競爭使得家電業(yè)出現(xiàn)了一道獨特風景：大小家電、黑白家電相互滲透，家電巨頭紛紛以相關的多元化——“同心圓”模式擴張，競相把家電做全。應該說，以“同心圓”方式做產(chǎn)業(yè)有著現(xiàn)成的技術優(yōu)勢，同時投入也不是很大，許多知名企業(yè)就是在“同心”產(chǎn)業(yè)上實現(xiàn)自己多元化夢想的。然而，“同心圓”的毛病在于搞起來容易，但遺留的問題也大。由于產(chǎn)品相近，從國內(nèi)外同類企業(yè)的現(xiàn)狀看，它是一種危卵的堆積，一旦出現(xiàn)問題，將累及整個產(chǎn)業(yè)，最終導致“全軍覆沒”。
    在這方面我們看得比較遠也比較深，確立的是走非相關的多元化道路。當家電產(chǎn)品奠定了市場主要位次后，便進入非相關的產(chǎn)業(yè)，如自動車、新能源及電子等產(chǎn)業(yè)。應該說，這種與家電產(chǎn)業(yè)的非相關性產(chǎn)業(yè)，就像另立的數(shù)根支柱，共同支撐著整個春蘭龐大的體系，即使將來某個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題，但對集團不會構成威脅。目前國內(nèi)家電企業(yè)均在“變臉”，實際上都是在有意無意地效仿春蘭實行非相關的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。
    較多的自我積累及較強的外源融資能力，使春蘭在多元化進程中能夠積極化解資金方面的壓力。盡管這些年來春蘭的多元化步子跨得很大，但總體的成長力仍然旺盛，這主要是因為春蘭沒有放松已發(fā)展相當成熟的家電產(chǎn)品生產(chǎn)，而是以家電為核心，從根本上支持多元化建設，并促進其向更高、更強的方向發(fā)展。

    記者：為了成功拓展這些多元化，在此之前，春蘭都作了哪些準備？

    陶建幸： 外界有許多人認為春蘭的多元化跨度太大，擔心準備不足。事實上，春蘭為多元化所作的準備已遠遠超出三、五年的時間，其準備過程的艱辛是一般企業(yè)“扛”不過來的。例如，為了造汽車，我們于1994年先期以摩托車制造為突破口，建成4個有很強制造能力的大型機械廠，并進行了人才、技術和裝備的積累，走出了成功的第一步。1997年收購了南京東風汽車制造廠后，組建了南京春蘭汽車有限公司，并首期投資數(shù)億元，完成了第一階段技術改造，建成了國內(nèi)一流的卡車生產(chǎn)線，一直到2001年才開始投入批量生產(chǎn)。盡管春蘭汽車新品的開發(fā)速度很快，一年內(nèi)達80多個品種，但其準備時間之長、投資之大，也是令人吃驚的。再如春蘭開發(fā)的高能動力鎳氫電池，前后也花了8年多的時間。
    與此同時，我們還加大了對技術儲備、市場現(xiàn)狀、競爭對手等各種條件的分析，強化自身信息、管理、資金等資源的整合，形成具有聚合效應的綜合競爭能力。

    記者：在非相關多元化經(jīng)營中，春蘭的資源分配是分散的，這會不會削弱各個領域的優(yōu)勢地位，比如空調(diào)業(yè)失去第一把交椅？如何在多元化經(jīng)營中打造各個領域的核心競爭力？

    陶建幸： 企業(yè)經(jīng)營目標和資源的分配，是依據(jù)企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略來確定的。
實事求是地講，在非相關多元化經(jīng)營中，我們的資源分配做了一些合理分散，但這種資源的分散是必然的，否則就建立不了非相關的多元化產(chǎn)業(yè)。而且這種資源的合理分散也不一定削弱原有領域的優(yōu)勢地位，他們的關系是有爭資源的一面，也有互補的一面。
    在上世紀90年代末，多元化管理給空調(diào)的發(fā)展帶來一些影響，但隨著多元化的順利發(fā)展，也給空調(diào)的發(fā)展帶來機遇。近三年，我們空調(diào)銷售翻了兩番也證明了這一點。
    為打造各個領域的核心競爭力，在上世紀90年代初期，我們就圍繞結構調(diào)整，明確提出了以市場為導向，以項目為依托，占領技術制高點，力求在一些重點領域取得新的突破和技術跨越的目標。春蘭研究院充分發(fā)揮科研、開發(fā)、應用和推廣等優(yōu)勢，選擇對推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術升級和新產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重大作用的關鍵性高技術創(chuàng)新項目，特別是具有自主知識產(chǎn)權和市場前景良好的項目，延攬海內(nèi)外科研人才加大力度進行攻關，先后掌握了空調(diào)及壓縮機、摩托車及發(fā)動機等核心技術，生產(chǎn)出了眾多國際競爭力強、附加值高、出口規(guī)模較大的家電、摩托車等產(chǎn)品。與此同時，我們還加強產(chǎn)品質(zhì)量、工藝技術、生產(chǎn)裝備、勞動生產(chǎn)率等方面的管理，使之達到或接近世界先進水平。
    近年來，依靠我們自己建立的“全球開放式科研平臺”，我們一方面加強高新技術與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的嫁接，將先進的信息技術滲入傳統(tǒng)產(chǎn)品之中，大力開發(fā)有利于開拓市場和有競爭力的新產(chǎn)品，如網(wǎng)絡家電、新一代卡車等，以提升產(chǎn)品的質(zhì)量檔次和技術附加值；另一方面，在立足自主創(chuàng)新的基礎上，與國際著名公司合作，迅速切入動力鎳氫電池、燃料電池等新能源領域，大力建立可持續(xù)發(fā)展的未來產(chǎn)業(yè)。
    不久前，我們第五次面向全球各高校、科研機構和跨國公司，公開了今后三年整個集團的10多個前瞻性科研方向，并招聘博士后。此訊息發(fā)出不到一周，就接到國內(nèi)外著名大學、科研機構以及個人的項目、課題申請書上百份，還有許多教授、博士和“海歸”學人帶著方案親自到春蘭研究院為某一課題競標。
    為盡快取得研究項目的突破，我們在堅持課題、資金、人才、成果“四開放”基礎上，制訂了根據(jù)項目預期效益、個人能力、貢獻及出成果的周期，給予參與實施科技專項的科研人員以不同獎勵的具體細則。

    記者：多元化經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)有哪些？如何突破這些障礙？

    陶建幸： 多元化經(jīng)營面臨的管理挑戰(zhàn)有很多，比如：管理層次比較多、資源配置不合理及利益失衡、信息阻隔導致資源不能共享等。為此，我們根據(jù)自身實際，推行以“橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰(zhàn)”為原則的“創(chuàng)新型矩陣式管理”，搭建了科研、營業(yè)、資金、采購和物流等五大公共平臺。在新型管理體制下，集團內(nèi)部的管理層次減少了，資源配置合理了，運行部門的積極性和創(chuàng)造性提高了，并加快了企業(yè)各方面對市場的響應速度，較好地解決了大型企業(yè)管理的統(tǒng)分矛盾。同時，我們自己創(chuàng)立的春蘭全數(shù)據(jù)動態(tài)管理信息系統(tǒng)開通，為企業(yè)管理帶來了革命性的影響，對多元化經(jīng)營的管理起到了極大的推動作用。
    事實上，信息化建設已成為推動現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展最關鍵、最直接的因素之一。目前，在全數(shù)據(jù)動態(tài)管理信息系統(tǒng)中，我們不僅建成了技術信息集成及控制系統(tǒng)，而且建成了客戶管理、合同管理、費用測算管理和利潤測算管理等系統(tǒng)。這些信息化新項目進入應用平臺后，集團各單位不但在客戶開發(fā)、市場分析、合同成交，以及異地快速結算、數(shù)據(jù)實時匯總和售后服務等方面的工作績效大大提升，同時提高了合理使用資源、降低市場運作風險，以及物流和資金流的科學、安全、高效等方面的管理水平，從而實現(xiàn)了集團整體經(jīng)營的良性循環(huán)。